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Robert B. Rosenfeld, US

Gründer & CEO Idea Connection Systems, Inc

Was verstehen Sie persönlich unter „Sustainable Entrepreneurship“?

Zuerst möchte ich entrepreneurship und Sustainable Entrepreneurship definieren und auch den Unterschied zwischen Innovation und Kreativität erläutern.

Ein entrepreneur ist jemand, der etwas Neues schafft oder entdeckt und es dann auf den Markt bringt. Dieser Vorgang ist gleichzeitig kreativ und innovativ. Durch Kreativität entsteht ein neuer Gedanke. Durch Innovation wird dieser neue Gedanke zu einem messbaren Profit.  Organisationen starten mit unternehmerischem Geist, mit Begeisterung für Ideen und für die Schaffung eines Geschäftsfelds.  Ein Unternehmer erfindet sich immer wieder neu und kreiert ständig weitere neue Geschäftsfelder.  Das ist sozusagen seine „Lebensaufgabe“. Entrepreneurship ist von einem bestimmten Verhalten geprägt. Unternehmer sind im Allgemeinen Menschen, die viele Ideen haben, sich dann auf einige Ideen konzentrieren und eine spezielle Einstellung zu Risiken und Grenzen haben.  Deshalb können sie gut mit Störfaktoren umgehen. Veränderungen gehören für sie zum Leben.

Eine Schwierigkeit, mit der älter gewordene Unternehmen konfrontiert sind, ist die Tatsache, dass entrepreneurship per se es nicht erlaubt, nachhaltig steigende Rentabilität und neue Gewinne zu erzielen.  Wenn erfolgreiche Unternehmen wachsen, ändert sich ihr Führungsstil und sie entwickeln sich zu einer stärker prozessorientierten, von Zusammenarbeit geprägten Kultur, die von Prozessen und Standards gekennzeichnet ist.

Diese Veränderung führt zu einer stärkeren Kultur der Zusammenarbeit, die nicht zur unternehmerischen Kultur passt.  Diese Kultur steht im Widerspruch zur Veränderung als Teil des Lebens, da sie bemüht ist, das Unternehmen aufrecht zu erhalten und zu stabilisieren. Diese Entwicklung ist aber an sich nichts Negatives. Wir müssen Prozesse schaffen, um das zu optimieren, was wir kreiert haben und nachhaltig wirtschaften. Wenn die Entwicklung jedoch vom Neues schaffen zum Betonen von Prozessen und Standards geht, wird es für uns schwierig, zum unternehmerischen Verhalten zurückzukehren. Das ist darauf zurückzuführen, dass die zur Einführung von Prozessen nötige Kultur dazu tendiert, die unternehmerische Kultur auszuschließen.

Wenn Unternehmen die Wichtigkeit von Veränderungen neben dem stabilisierenden Effekt von Prozessen begreifen und akzeptieren, können die beiden unterschiedlichen Kulturen und Lebensarten dazu beitragen, das Unternehmen lange Zeit nachhaltig zu führen. Sustainable Entrepreneurship bedeutet, dass wir in einer Situation leben, in der Unternehmertum für die Organisation eine Lebensart darstellt. Es bedeutet aber auch, dass eine auf Zusammenarbeit beruhende, prozessorientierte Kultur auch Teil des Lebens einer Organisation ist.  Sustainable Entrepreneurship heißt, dass man sowohl den begeisterungsfähigen unternehmerischen Geist, als auch die auf Zusammenarbeit beruhende, prozessorientierte Kultur schätzt. Dieses neue Muster muss in Bezug auf das Wachstum eines Unternehmens übernommen werden, wenn das Unternehmen langfristig lebensfähig sein soll.

Wie fest verankert ist Sustainable Entrepreneurship bereits in den Köpfen der Menschen und vor allem in der Handlungsweise der Unternehmer?

Ich glaube, dass der Begriff aus den Gründen, die ich in meiner Antwort auf die vorige Frage erwähnt habe, noch nicht fest verankert ist. Wenn ein Unternehmen größer wird, sind viele Unternehmer, die Gründer waren, nicht in der Lage, das Unternehmen nachhaltig zu führen.  Zur nachhaltigen Führung eines Unternehmens ist eine andere Persönlichkeit nötig als jene, die ein Start-up kreiert. Zur nachhaltigen Führung eines Unternehmens muss eine Änderung in der Organisation stattfinden, und zwar von einem unternehmerischen Umfeld (bzw. einer Kultur) zu einer stärker von Zusammenarbeit und Prozessen geprägten Kultur. Diese Veränderung hat die Tendenz, uns von einem unternehmerisch-zentrierten Handeln abzubringen. Hier muss ein Gleichgewicht gefunden werden.

Sustainable Entrepreneurship ist etwas, das sich zwar jeder wünscht, man weiß aber nicht genau, wie man es implementieren kann. Der Grund dafür, dass wir nicht genau wissen, wie wir diese Praktiken umsetzen können, besteht darin, dass Menschen, die in einem unternehmerischen Umfeld leben, eine Tätigkeit nicht lange Zeit hindurch aufrecht erhalten. Viele gestalten oder kreieren lieber wieder etwas Neues.  Etwas aufrecht erhalten und etwas Neues aufbauen sind zwei völlig verschiedene Dinge, die einander aber ergänzen und beide für das Geschäftsleben notwendig sind.

Welche Wirtschaftszweige tun Ihrer Meinung nach das Meiste im Sinne von Sustainable Entrepreneurship und welche Branchen müssen in dieser Richtung noch viel tun?

Große etablierte Unternehmen, die schon lange Zeit bestehen, haben Schwierigkeiten damit, unternehmerisches Verhalten aufrecht zu erhalten, da dieses an sich immer mit Veränderungen verbunden ist, was für eine Organisation, die sich weiterentwickelt und älter wird, verunsichernd wirkt.  Ein kleineres, neueres Unternehmen ist in der Lage, entrepreneurship aufrecht zu erhalten, da es von seiner Startphase noch nicht weit entfernt ist. Je mehr Zeit vergeht, umso mehr wird auch dieses Unternehmen die gleichen Probleme haben, mit denen andere, größere Unternehmen konfrontiert sind.

Es gibt daher keinen Wirtschaftszweig, der in Bezug auf Nachhaltigkeit Vorteile hat. Es hat eher mit der Zeitspanne zu tun, wie lange das Unternehmen bereits besteht und wie erfolgreich es war.  Je länger das Unternehmen besteht und je erfolgreicher es war, umso schwieriger wird es sein, unternehmerisches Verhalten beizubehalten. Das ist die Ironie dabei, aber so ist die Realität. Je schneller das Unternehmen wächst und erfolgreich wird, umso schneller geht auch das unternehmerische Verhalten verloren, da Prozesse und Standards entwickelt werden müssen. Bei vielen Unternehmen, die die dot-com-Blase überstanden haben, ist diese Veränderung sehr rasch eingetreten.  Wenn man die Organisation analysiert, die verschwindet, stellt man fest, dass das Unternehmen zwar mit unternehmerischem Geist begann, aber an einem bestimmten Punkt nicht in der Lage war, diesen Status aufrecht zu erhalten.

Die Entwicklung geht in Richtung Prozess und nicht in Richtung begeisterungsfähiger Unternehmergeist.  Trotzdem ist für nachhaltiges Unternehmertum beides notwendig: der Prozess UND die Begeisterung. Wie diese beiden in einer Kultur nebeneinander existieren können, entscheidet die Führungsebene.

Eine Führungsebene mit entsprechendem Durchblick wird gleichzeitig nachhaltiges unternehmerisches Verhalten und auf Zusammenarbeit ausgerichtete Prozesse fördern. Manager mit Durchblick müssen beides wertschätzen und dafür sorgen, dass beide Faktoren als wertvoll betrachtet werden.

Gibt es hier Unterschiede zwischen den USA und Europa?

Ich bin nicht sicher, ob man die Frage so stellen kann. Die Welt hat sich gewandelt. Es geht nicht um die Frage, welche Unterschiede zwischen USA und Europa bestehen, sondern „wie können wir nachhaltiges Unternehmertum auf globaler Ebene erreichen“. Die Frage wurde ursprünglich nach speziellen Nationen gestellt, aber es geht um ein zentrales und globales Problem. Wenn wir in die Vergangenheit zurückblicken, stellen wir fest, dass Sustainable Entrepreneurship eher ein lokales Problem war. In einem globalen Markt müssen wir aber zusammenarbeiten, um diese Probleme zu lösen.

In welchem Ausmaß ist es Ihrer Ansicht nach möglich, wirtschaftlich erfolgreich zu sein und gleichzeitig Mehrwert für die Gesellschaft zu schaffen?

Ich glaube, dass wirtschaftlich erfolgreiche Organisationen der Gesellschaft gegenüber Verantwortung tragen, eine Verantwortung, die sich aus dem Erfolg ergibt und im Konzept einer aus drei Faktoren bestehenden Basis („triple bottom line“*) enthalten ist. Ich sehe keinen Widerspruch zwischen Erfolg und Verantwortung, ich glaube, sie sollten eine Synergie bilden.  Eine Organisation hat die Verantwortung und das Recht, einen Prozentsatz ihres Gewinns in etwas zu investieren, das sie innerhalb der Gesellschaft entwickeln möchte. Dieses Konzept ist nur sinnvoll unter der Voraussetzung, dass die Geschäftstätigkeit profitabel ist und dass man den Wunsch hat, den Erfolg zu teilen. Erfolg schließt Rentabilität und soziale Verantwortung mit ein, wobei diese beiden Elemente in einem komplementären Verhältnis zueinander stehen... dieser Erfolg ist die grundlegende Zielsetzung des Business.  

Sie unterstützen Organisationen weltweit, ihr Innovationspotential zu entwickeln. Welche Herausforderungen sind dabei Ihrer Ansicht nach die größten?

Die größte Herausforderung für das Innovationspotential ist der Erfolg. Der Erfolg kann unsere Fähigkeit beeinträchtigen, zu sehen, in welche Richtung wir gehen müssen. Wenn Störfaktoren auftreten, ist es für uns schwieriger, die Wende einzuleiten. Die Wende bedeutet, dass wir aufgeben müssen und das loslassen, was wir haben.

Eine andere Herausforderung besteht darin, dass uns klar sein muss, dass Menschen verschiedene Veranlagungen und Mentalitäten haben. Organisationen brauchen verschiedene Menschen mit verschiedenen Mentalitäten in verschiedenen kritischen Phasen ihrer Entwicklung. Wenn sich meine Organisation von einer unternehmerischen zu einer stärker auf Zusammenarbeit aufgebauten und prozessorientierten Kultur entwickelt hat, wird diese Kultur wieder mehr prozessorientierte Menschen anziehen. Das könnte bedeuten, dass uns die idealen Leute für die unternehmerische Seite fehlen. Idealerweise sollten aber beide Kulturen nebeneinander bestehen. Für die meisten Organisationen ist es sehr schwierig, das aufrecht zu erhalten. Fragen Sie sich selbst „Wenn Ihre Organisation bereits länger als 15 bis 20 Jahre besteht, gibt es beide Kulturen noch nebeneinander? Werden beide gleichrangig behandelt und ernsthaft gegeneinander abgewogen?“

Eine einzigartige und kreative Idee zu haben, ist eine Sache, aber sie auszuführen und sie tatsächlich in eine Innovation umzusetzen, ist eine andere Sache. Gibt es ein Geheimrezept dafür?

Ideen kosten nichts, aber sie auf den Markt zu bringen (eine Innovation) ist teuer.  Der Schweiß, den es kostet, um Ideen umzusetzen, kostet Geld. 

Das Geheimrezept sieht so aus: Die richtigen Leute in den richtigen Positionen und zur richtigen Zeit zu haben. Wenn das nicht der Fall ist, kann ich die Innovation nicht umsetzen. Wenn ich nicht die richtigen Leute habe, die ein neues Geschäft innerhalb meiner Organisation vorantreiben wollen, Leute, die von Natur aus unternehmerisch denken, werde ich in erster Linie schrittweise eine Innovation produzieren, die sich aber nicht zu einer revolutionären Innovation ausweiten wird.

Es gibt verschiedene Leute, die sich auf verschiedene Bereiche des Innovationsspektrums spezialisiert haben, nämlich die schrittweise, die expansive und die revolutionäre (mit einem Durchbruch verbundene) Innovation. Das hat mit der natürlichen Einstellung und Veranlagung dieser Menschen zu tun. Die richtigen Leute zu finden und auszuwählen ist das Entscheidende. Und dann muss man sie für jene Art Innovation, die zum aktuellen Zeitpunkt erforderlich ist, an die richtigen Stellen setzen.

Wenn Sie über Innovation und entrepreneurship sprechen, erwähnen Sie gerne den sogenannten „unsichtbaren Zyklus“. Was ist damit genau gemeint?

Der unsichtbare Zyklus ist ein Zyklus, den alle privaten oder öffentlichen Organisationen durchlaufen. Der Beginn des Zyklus ist die unternehmerische Phase, um etwas umzusetzen und voranzutreiben. Mit der Zeit läuft der Zyklus durch die Entdeckungs- und die Verwaltungsphase, um eine Infrastruktur aufzubauen (diese Prozesse sind für die Nachhaltigkeit notwendig). Diese Teile des unsichtbaren Zyklus sind uns in unseren Organisationen nicht bewusst, da die meisten Menschen nicht den gesamten Zyklus durchlaufen.

Normalerweise erleben wir nur einen Teil des Zyklus. Er kann 1 Jahr dauern (wie in einem dot-com- Unternehmen) oder 30 Jahre. Er könnte sogar 100 Jahre dauern. Ich vergleiche den Zyklus mit dem Lauf der Jahreszeiten. Wenn ich nur den Sommer kennengelernt habe und der Winter kommt, weiß ich nicht, was ich tun soll. Ich weiß nicht, wie ich mich für dieses Wetter richtig kleiden soll. Das Gleiche gilt für den unsichtbaren Zyklus. Viele unserer Manager haben nicht den gesamten Zyklus kennengelernt und wieder von vorne begonnen. Deshalb können wir den Übergang zur nächsten Phase in Bezug zu unserer aktuellen Phase nicht sehen. Wir wissen daher nicht, was wir tun sollen.

Wie wichtig ist eine internationale Initiative wie der SEA, um ein größeres Bewusstsein für Sustainable Entrepreneurship als Win-Win-Geschäftsmodell zu erreichen?

Es ist extrem wichtig. Wir leben in einer Zeit extremer Diskontinuität. Wenn wir das unternehmerische Verhalten, das wir brauchen, nicht entwickeln können, werden wir Jobs verlieren. Das gilt auch für unsere Großunternehmen, auch sie müssen eine unternehmerische Kultur schaffen, um zusammenzuarbeiten. Der SEA bietet die Möglichkeit, diese Information zu verbreiten und einander gegenseitig dabei zu unterstützen, das zu entwickeln, was wir in Zukunft brauchen.  Wir müssen die Welt als ein gemeinsames Land betrachten und die Menschheit als Bevölkerung dieses Landes. Der SEA ist ein sehr guter Schritt auf dem Weg dazu, das zu erreichen.

Was hat Sie veranlasst, diese Idee zu unterstützen?

Ich unterstütze die Initiative, weil ich glaube, dass es einen Zusammenhang zwischen Arbeitsplätzen und Sustainable Entrepreneurship gibt.

Es geht mir um das Wohl von Organisationen und um die Frage, ob es genügend Jobs gibt, so dass wir alle Arbeit finden können. Ich glaube, dass wir das Potential aller Menschen nützen müssen.

Ich habe mich mehr als 40 Jahre lang mit Innovation beschäftigt und sehe in Bezug auf nachhaltiges Unternehmertum ein echtes Problem. Es geht nicht um ein technologisches, sondern um ein Business-Problem. Diese Probleme sind ohne weiteres lösbar und man kann an ihnen arbeiten. Das Problem ist aber weiterhin auf die menschliche Dynamik, auf den Faktor Mensch, zurückzuführen. Es geht um die Unfähigkeit, die geeigneten Menschen für die aktuelle Zeit und Aufgabenstellung einzusetzen. Man muss sich bewusst sein, dass ein funktionsmäßiges Verhalten für eine Jahreszeit geeignet, aber für eine andere Jahreszeit ungeeignet sein kann.

Sie und Senator Marc Pacheco sind die ersten offiziellen SEA-Botschafter. Wie sehen Sie persönlich diese Rolle?

Es ist für mich vor allem eine Ehre, dass man mich gebeten hat, diese Rolle zu übernehmen. Seit meiner Tätigkeit hier habe ich festgestellt, dass das Umfeld kritisch ist, wenn man das Thema global behandeln will. Ich habe damit begonnen, allen Unternehmen zuzuhören, mit denen ich arbeite, auch den für Innovation verantwortlichen Mitarbeitern, die diese Unternehmen beschäftigen, und den Regierungsinstitutionen, mit denen ich zu tun habe, da ich auf globaler Ebene tätig bin.  Ich sehe meine Rolle darin, Türen zu öffnen, um eine Möglichkeit zu bieten und Menschen dazu anzuregen, miteinander in einen Dialog zu kommen.

Was kann und muss getan werden, um die Diskussion auf internationaler Ebene voranzutreiben?

Es muss mehr Verständnis für die allgemein-menschliche Seite dieses Problems aufgebracht werden. Das Problem beschränkt sich nicht auf Nationen, sondern es geht darum, die verschiedenen Menschen und die Kultur von Organisationen zu verstehen, in denen diese Menschen tätig sind. Wir müssen Synergien schaffen und gegenseitigen Respekt, damit die Stärken aller Menschen gegenseitig gefördert werden. Das wird durch unsere Führungsrolle erleichtert und unterstützt.  Das alte und internationale Modell bestand darin, dass Nationen miteinander im Wettbewerb standen. Das funktioniert nicht mehr...das Modell ist nun ein globales. Wir müssen in unserem globalen „Clan“ (Unternehmen) etwas schaffen und zusammenarbeiten. Der Wettbewerb besteht nun zwischen unseren globalen Clans (Unternehmen) und nicht mehr zwischen Nationen.

Barack Obama betonte, dass die USA und Europa auf internationaler Ebene enger zusammenarbeiten sollten. In welcher Weise könnte ein umfassender Austausch unterstützend wirken?

Die Zusammenarbeit zwischen den USA und Europa wäre ein nächster logischer Schritt zur Schaffung von globalen Clans. Die Zielsetzung des Clans wäre es, seine einzigartigen Tools auf den Clan auszudehnen, so dass seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt erhöht werden kann.  Wenn wir gegenseitig unsere Stärken fördern, wird uns das helfen, mehr Dynamik in Unternehmen zu bringen, so dass für alle mehr Arbeitsplätze geschaffen werden können. Mit der Zeit werden sich unsere Unternehmen auf das Wohl auf diesem Planeten konzentrieren und nicht nur auf das Wohl in unseren Heimatländern.

Politik, Industrie und Gesellschaft. Was sollte Ihrer Meinung nach die treibende Kraft für eine Weiterentwicklung des Sustainable Entrepreneurship sein?

Die treibende Kraft von Sustainable Entrepreneurship sind die Menschen. Auch Politik, Industrie und Gesellschaft werden von Menschen gestaltet. Ziel ist die Fähigkeit, Wohlstand und damit Arbeitsplätze zu schaffen und die Entwicklung der Gesellschaft, in der wir leben, zu fördern.

Das wäre ein Gewinn für die Politik und die Industrie und außerdem, was besonders wichtig ist, können wir damit die Standards innerhalb unserer Gesellschaft verbessern.

Wenn wir das nicht tun, werden wir mit harten Auswirkungen zu kämpfen haben.   Wir müssen den Planeten als riesige Gruppe miteinander verbundener Menschen sehen, die ihre Unterschiede schätzen und fördern müssen, um Wohlstand zu erreichen.

 Inwieweit kann jeder von uns dazu beitragen, Nachhaltigkeit zu unterstützen?

Wir können alle dazu beitragen, indem wir den Zyklus erkennen, in dem wir leben und indem wir wissen, wie wir Nachhaltigkeit in den verschiedenen Kulturen erreichen können. Wir müssen auch unseren Führungskräften helfen, zu begreifen, was wir erkannt haben. Wenn wir Führungsrollen übernehmen, müssen wir daran denken, die Stimme unserer Leute zu hören und dann auch das Nötige tun.  Anstelle Silos und Parteien aufzubauen, müssen wir mitten in unserer Verschiedenheit eine Einheit schaffen. Das mag jetzt sehr vereinfacht klingen. Es ist auch nicht leicht, das zu erreichen, aber möglich, vorausgesetzt, wir respektieren die Unterschiede zwischen Menschen und fördern sie, indem wir sie identifizieren und setzen dann die geeigneten Menschen innerhalb unseres unsichtbaren Zyklus zur richtigen Zeit an die richtigen Stellen.

* triple bottom line – ein Ausdruck, der von John Elkington im Jahr 2009 in Bezug auf Kriterien verwendet wurde, mit denen der Erfolg von Unternehmen mit wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Mitteln gemessen wird.